Отправьте статью сегодня! Журнал выйдет ..., печатный экземпляр отправим ...
Опубликовать статью

Молодой учёный

Построение стратегической карты системы сбалансированных показателей предприятия на примере ГУП «Севастопольское авиационное предприятие»

Экономика и управление
09.10.2017
5755
Поделиться
Библиографическое описание
Жукова, Е. А. Построение стратегической карты системы сбалансированных показателей предприятия на примере ГУП «Севастопольское авиационное предприятие» / Е. А. Жукова, О. А. Лукашова. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2017. — № 40 (174). — С. 110-115. — URL: https://moluch.ru/archive/174/45888/.


Данная статья посвящена разработке стратегической карты сбалансированной системы показателей на основе финансовой отчетности ГУП «Севастопольское авиационное предприятие».

Стратегия — это искусство руководства, основанное на правильных и далеко идущих прогнозах. Для выживания в современных рыночных условиях недостаточно четкого следования предписаниям. Нужны как профессиональный анализ ситуации, так и размышления. Стратегия предприятия требует четкой проработки различных вариантов и ясного понимания того, чего может добиться предприятие в конкретных рыночных условиях

Для составления стратегической карты предприятия первоочередной задачей является анализ финансовой деятельности предприятия и выявление проблемных ситуаций.

Разработка стратегии предприятия является важной, но достаточно непростой и объемной задачей. Однако результат грамотно проведенного анализа позволит вывести организацию на новый уровень, который позволит получать значительную прибыль или вывести предприятие из плачевного состояния.

Прежде, чем приступать к разработке системы сбалансированных показателей и стратегической карты, необходимо определить видение и миссию предприятия (так как у ГУП «Севастопольское авиационное предприятие» нет четко сформулированных миссии и видения, представленные ниже формулировки являются авторскими).

Видение. Мы делаем качественный ремонт, а значит, Ваш полет будет долгим и комфортным.

Миссия. Нашей миссией является стремление к выходу на всероссийский и мировой уровень по качественному ремонту авиационной техники, повышение эффективности производственных процессов для сокращения времени ремонта, а также повышения его качества.

Стратегия. Быстрый и качественный ремонт с высокой прибылью.

Необходимо провести критический анализ целей предприятия, выполнение которых будет способствовать реализации стратегии предприятия [1, с.75].

В результате такого анализа целей составляем список целей, которые войдут в ССП (таблица 1).

Таблица 1

Список целей, включенных ССП

Составляющая

Цели

Показатели

Значение

Инициатива

Финансы

Увеличение прибыли

Чистая прибыль

10 000 тыс.

Пересмотр действующих договоров, увеличение количества заказов

Сокращение управленческих расходов

Управленческие расходы

5 000 тыс.

Жесткий контроль управленческих расходов со стороны компетентного отдела

Клиенты

Привлечение большего количества заказов

Количество заказов

500 заказов в год

Качественная реклама и современные технологии производства

Повышение эффективности управления отношениями с заказчиками

Доля постоянных клиентов

Не менее 80 %

Разработка системы постоянных скидок

Увеличение стоимости оказываемых услуг

Стоимость выполнения ремонта без учета запчастей

Не менее 40 % цены договора

Пересмотр условий договоров

Внутренние бизнес-процессы

Внедрение системы управления качеством на производстве

Факт возникновения брака

Не более 0,01 % всего производствен-ного процесса

Вести контроль и учет брака

Устранение срывов сроков в производстве

Простои производства

0

Свести простои к нулю путем полной загрузки персонала заказами и соблюдением дисциплины

Персонал и развитие

Обеспечение высокой мотивации производственного персонала

Премии

20–40 %

Назначить премии и прочие поощрения за вовремя закрытые заказы

Снижение текучести кадров

Количество уволенных сотрудников по отношению к общему числу сотрудников

Не более 10 %

Обеспечить персонал комфортными условиями труда и достойной зарплатой

Внедрение новых технологий в производство

Современное оборудование

Не менее 75 %

Замена старого оборудования на новое, применение новых технологий

Внедрение автоматизированной системы управления затратами

Количество информации, проходящей через систему

100 %

Обеспечить все подразделения специальным программным комплексом по контролю затрат

Периодическое повышение квалификации всех сотрудников

Периодичность повышения квалификации

Не менее 2-х раз в год

Проводить повышение квалификации всего персонала предприятия

На основе определенных и отобранных целей из таблицы 1 разработаем стратегическую карту ГУП «Севастопольское авиационное предприятие», которая показывает взаимную зависимость и подчиненность целей разных уровней [2, с.58].

Рис. 1. Стратегическая карта ГУП «Севастопольское авиационное предприятие»

Таблица 2

Показатели истепень достижения целей [3, с.143]

Показатель

Увелич./

Сниж.

План

Факт

Степень достижения

Вес

Степень достижения сучетом веса

Финансы

Чистая прибыль

Увелич.

10 000

(4304)

143 %

0,4

57,2

Управленческие расходы

Сниж.

5000

8157

63 %

0,1

6,3

Клиенты

Функциональные обязанности отдела маркетинга

Увелич.

500

15

3 %

0,05

0,15

Доля постоянных клиентов

Увелич.

80 %

50 %

30 %

0,025

0,75

Стоимость выполнения ремонта без учета запчастей

Увелич.

40 %

20 %

20 %

0,1

2

Внутренние бизнес-процессы

Факт возникновения брака

Сниж.

5 %

20 %

15 %

0,025

0,375

Простои производства

Сниж.

0

20 %

20 %

0,025

0,5

Персонал и развитие

Премии

Увелич.

40 %

15 %

25 %

0,1

2,5

Количество уволен­ных сотрудников по отношению к общему числу сотрудников

Сниж.

10 %

21 %

11 %

0,025

0,275

Современное оборудование

Увелич.

75 %

30 %

45 %

0,025

1,125

Количество инфор­мации, проходящей через систему

Увелич.

100 %

Отсутствие системы

100 %

0,1

10

Периодичность повышения квалификации

Увелич.

2

0

100 %

0,025

2,5

Рис. 2. Лепестковая диаграмма степени достижимости целей с учетом фактических и плановых показателей целей

Составление стратегической карты целей предприятия, а также формирование сбалансированной системы показателей в целом позволяет сформировать и обосновать стратегию исследуемого предприятия.

На основании проделанных исследований и разработок можно сделать вывод, что ГУП «Севастопольское авиационное предприятие» предстоит длинный и сложный путь в реализации своей стратегии. Для этого компетентным менеджерам (начальникам различных отделов), а также руководителю предприятия необходимо разработать план действий по реализации стратегии. Во-первых, это касается как управленческих расходов, так и затрат предприятия в целом. Планово-экономическому отделу целесообразно пересмотреть бюджет расходов и доходов на будущий период, а также ввести контроль затрат совместно с бухгалтерией и начальниками цехов. Для этого ГУП «Севастопольское авиационное предприятие» жизненно необходима автоматизированная система управления затратами.

Во-вторых, прибыль предприятия напрямую связана с количеством заказов, а также условиями, согласно которым составлены договоры на выполнение данных заказов. Так как предприятие в большей степени работает с государственными заказчиками, то необходимо выйти на коммерческих заказчиков. Этим должны заниматься компетентные работники параллельно с отделом по рекламе (которого на предприятии нет), договорным отделом в части составления выгодных договоров для прибыльности предприятия. Со стороны начальников цехов должно быть обеспечено своевременное выполнение работ по закрытию заказов.

В-третьих, на ГУП «Севастопольское предприятие» отсутствует четкий контроль возникновения брака, поэтому данный момент должен быть учтен при составлении плана реализации стратегии.

Остро стоит вопрос и замены устаревшего оборудования, который, к сожалению, требует огромных финансовых затрат.

Задержки поставок комплектующих запчастей и расходных материалов нередко становится причиной простоев в цехах. Также причиной этому может служить отставание в работе других цехов. Поэтому необходимо ввести контроль и систему премий и штрафов за своевременное или несвоевременное исполнение заказов.

Текучесть кадров на предприятии возникает в основном вследствие неудовлетворенности сотрудников условиями или размером оплаты труда. Поэтому руководство предприятия должно вести мониторинг причин увольнения посредством опроса сотрудников, пожелавших уволиться, а также проводить мероприятия по ликвидации этих причин.

И достаточно значимым моментом является повышение квалификации всех сотрудников, а не только производственных рабочих.

Все перечисленное выше в своей совокупности позволит сократить затраты ГУП «Севастопольское предприятие», снизить или ликвидировать дебиторскую задолженность предприятия, будут разблокированы замороженные Федеральной налоговой службой средства на расчетных счетах в банках. Это послужит значительным толчком для увеличения прибыли предприятия и выхода его на более высокий уровень среди других ремонтных предприятий авиационного сектора.

Литература:

  1. А. М. Гершуна. Разработка сбалансированной системы показателей. Практическое руководство с примерами. — 2-е изд., расшир. / А. М. Гершуна, Ю. С. Нефедьева. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. — 128с.
  2. Фридаг Хервиг Р. Сбалансированная система показателей / Хервиг Р. Фридаг, Вальтер Шмидт; пер. с нем. М. В. Лапшинова. — М.: Изд-во «Омега-Л», 2006. — 144 с.
  3. И. В. Суслина. Использование карты сбалансированных показателей для формирования и контроля достижения стратегических целей образовательной организации / И. В. Суслина, Н. Ю. Шипилов / Институциональные и инфраструктурные аспекты развития различных экономических систем. В 2 ч. Ч. 2 / Уфа: АЭТЕРНА, 2016. — С.139–145.
Можно быстро и просто опубликовать свою научную статью в журнале «Молодой Ученый». Сразу предоставляем препринт и справку о публикации.
Опубликовать статью

Молодой учёный